De la valise au smartphone

J’ai fait connaissance avec le monde automobile très tôt dans ma carrière. Fraîchement diplômé, j’avais été embarqué dans un projet d’amélioration de la performance des usines automobiles de PSA devenu depuis Stellantis. On m’avait jeté dans les bras d’un consultant issu du Brésil. Le reste de l’équipe venait de France bien sûr, mais aussi d’Allemagne et du Japon. Tout cela pour faire mieux en France, aux UK et en Espagne. L’automobile était déjà mondiale, nous étions en 2001.

Je me rappelle comme si c’était hier de ma visite de l’usine de Sochaux, berceau du Groupe. On avait demandé à mon nouveau copain brésilien et moi-même de faire en sorte que les processus de ferrage tournent plus vite, moins cher, avec toujours moins de problèmes de qualité, tout cela en étant mieux coordonnés avec les ateliers qui les précédaient et les suivaient, respectivement l’emboutissage et la peinture.

Ma découverte du monde automobile a donc commencé dans une des plus grandes usines d’Europe, là où les robots alignés sur plusieurs lignes et sur plusieurs centaines de mètres soudent les pièces de métal entre elles pour élaborer ce qui deviendra la carrosserie de la voiture. Nous étions loin des programmes de changements d’ERP que j’accompagne désormais sous la marque BlueBirds et plus loin encore de l’ambiance feutrée d’une concession où l’on vous apporte un café avec en guise de sucre la question que nous avons tous entendue un jour : « Bonjour, je peux vous aider ? »

J’aurais bien aimé à l’époque que les directeurs européens d’usines de ferrage de PSA me posent la même question. Le hic, c’est que c’était à moi de la poser cette question.

Dans ce travail que nous menions à l’échelle du continent pour un groupe mondial, il est assez vite apparu qu’une usine était surcapacitaire. Les chiffres parlaient d’eux-mêmes. Aulnay arriva au milieu du radar. J’en parle d’autant plus librement aujourd’hui que le site a fermé il y a maintenant plus de 10 ans. Déjà en 2001, plus de 10 ans avant sa clôture, les indicateurs passaient du vert à l’orange. 

Toute cette longue introduction pour tenter de vous convaincre qu’un site industriel ne ferme pas du jour au lendemain. La décision d’en arriver là est souvent un long processus jusqu’à ce qu’elle s’impose d’elle-même. Les cris d’orfraie de celles et ceux qui s’insurgent contre ces fermetures montrent en plus de leur émotion bien légitime une connaissance partielle de l’origine de ces décisions. Ils ne perçoivent que rarement le long chemin qui a mené à de telles catastrophes. MA France, le dernier sous-traitant automobile du site d’Aulnay, vient de demander il y a quelques semaines sa liquidation judiciaire. Le site était en pertes depuis 5 ans.

Moi, moche et méchant

Ces fermetures me tordent les boyaux.  

Je ne vois pas seulement dans ces nouvelles des jobs perdus, des hommes et des femmes qui rentreront le soir en pleur en regardant honteux leurs enfants alors qu’ils n’y sont pour rien. Ils l’ont fait leur job, et bien. Très bien même.

Je vois d’abord celles et ceux qui ont pris les mauvaises décisions. 

Cela pourra vous surprendre, mais j’en veux rarement à leurs managers ou dirigeants. Là plupart du temps même s’il y a des exceptions, ils font tout pour sauvegarder l’emploi. Je ne connais pas de manager qui évoque son équipe avec désinvolture. A vrai dire, j’en connais quelques-uns, mais ils montent haut dans la hiérarchie des responsabilités seulement par exception et redescendent assez vite dans ces rares cas. 

Rassurez-vous donc si vous vous plaignez trop souvent de votre boss. C’est soit qu’il ne vous mérite pas, partez dans ce cas, soit qu’il quittera son poste un jour malgré lui. N’osant évoquer l’éventualité d’une erreur de jugement de votre part, dans les deux cas, ce n’est qu’une question de temps avant que votre collaboration ne cesse. Il ne tient qu’à vous que cette durée soit la plus brève possible ! C’est toujours ce que j’ai dit à mes équipes quand leurs plaintes devenaient récurrentes : « Je ne peux faire grand-chose pour répondre à tes velléités. Cherche une opportunité ailleurs, trouve-la, et pèse le pour et le contre. Si tu décides de partir, c’est que c’était le moment. Si tu décides de rester, je m’en réjouirai et tes pensées négatives se seront apaisées. Tu sauras pourquoi tu restes. Dans les deux cas, tu seras plus heureux.»

Je n’en veux pas non plus aux syndicats. Même s’ils ne facilitent pas toujours les choses, – ils les empirent parfois comme dans le cas de MA France -, cela leur arrive. Et puis l’histoire longue de la gouvernance d’entreprise nous rappelle toujours leur utilité. 

Duralex et les autres

La question centrale est donc pourquoi.

Pourquoi Aulnay a-t-elle fermé ?

Pourquoi notre industrie s’est-elle effondrée comme rarement ailleurs dans le monde?

Pourquoi la liste des usines en difficulté continue de s’allonger se demandait encore la semaine dernièreAmélie Ruhlman dans un article du Figaro où elle m’interrogeait pour son papier (pardon pour l’autopromotion, mais c’est un peu de travail d’en arriver là): Duralex à La Chapelle-Saint Mesmin, Bosch à Marignier, Caddie à Dettwiller, Poulain à Blois, Exonn Mobil à Port-Jerome-sur-Seine, Saupiquet à Quimper.

Pourquoi notre pays qui faisait partie des pays dits industrialisés par opposition aux pays en voie de développement ne l’est plus, industrialisé ? Et comment appelle-t-on un pays qui a été industrialisé mais ne l’est plus ? 

Quand c’est tout un pays qui se vide de son sang pendant un demi-siècle, les causes systémiques ne sont pas à aller chercher du côté de ceux qui ont fait tourner ces usines devenues souvenirs. Elles sont à aller chercher du côté de nos politiques économiques, sociales et environnementales, nationales ou européennes. Il faudrait bien plus que deux pages pour tenter de répondre à la question. Mais si cette saignée a duré si longtemps, celui de ma vie entière, c’est que la stratégie même de création et de partage de notre richesse est à revoir du sol au plafond. Notre monde a changé en un demi-siècle. Et nous? Et notre modèle?

Je suis un homme en colère depuis que j’ai fait cette découverte. Cette colère ne me quitte plus même si j’observe avec un certain soulagement notre prise de conscience collective depuis un peu plus de cinq ans.

Tous ces jobs perdus, ces familles détruites, cet appauvrissement généralisé, cette dépendance en tout au point que la mascotte des JO a été majoritairement fabriquée en Chine. On aurait pu s’attendre à un décret modifiant le code des marchés publics pour l’occasion. Raté. Ce petit exemple en dit long sur le logiciel de pensée de l’achat public. Il ne faut donc pas seulement en vouloir aux acteurs privés d’avoir quitté le territoire. Nous sommes tous responsables, sans exception. 

C’est cette même colère que l’on retrouve dans les votes aujourd’hui. Le pouvoir d’achat est au faîte de l’attente des Français. A force de ne plus nous demander collectivement comment s’enrichir, même un peu, nous réclamons dans le secret de l’isoloir d’être moins pauvres.

La colère de notre pauvreté est la colère de notre désindustrialisation doublée de notre virage raté dans la tech de masse. En 2024 sur Terre, un pays sans ressources naturelles, sans industrie et sans major dans la tech ne peut plus compter sur les services pour maintenir son niveau de vie. Il nous faut reconstruire une vision transpartisane de la création de richesse en France.

Nous serions plus heureux avec des usines. Nous ne roulerions pas sur l’or avec elles, mais nous serions moins pauvres. Ou plus riches si vous préférez, même si l’expression est hasardeuse. Est-ce une honte d’être plus riche si l’on partage tout autant ? Et puis avec des usines, nous ne serions pas devenus dépendants de tout au moment même où nous entrons dans un monde de rareté. 

Certains d’entre nous, certainement pas moi, avaient largement pris conscience du problème depuis sa genèse.

Le walkman

Vous entendrez rarement un PDG vous dire qu’il a été malheureux de voir ce qui se passait en Chine au début des années 2000 quand personne ne voulait l’entendre en Europe. Cet homme a été malheureux comme je suis en colère aujourd’hui. Cet homme, c’est Christophe Gurtner que j’interviewe cette semaine. 

Christophe a vu l’émergence de la voiture électrique dès 2005 en Asie quand nous étions encore à nous demander comment vendre plus de moteurs diesel en Europe. Cela aide de rencontrer le fondateur de BYD à l’époque. Il faudra encore peu de temps avant que la marque soit aussi connue que Tesla.

Avec Forsee Power qu’il dirige et qu’il a fondée, Christophe s’est bien gardé d’entrer sur le marché automobile électrique. Trop tard, trop concurrentiel, trop capitalistique aussi pour une société comme la sienne. Forsee Power a choisi de servir la mobilité électrique avec des batteries mobiles qui iront partout sauf dans des voitures : dans des vélos, des scooters, des engins de travaux, des camions, des trains.

En écoutant Christophe aujourd’hui, vous vous baladerez en Chine, en Pologne, un peu partout sur la planète en fait. Vous découvrirez comment la batterie électrique mobile pesait un âne mort et se transportait d’abord dans une valise. A force de diminuer en taille elle s’est allégée. Elle a alors trouvé sa place dans votre walkman à écouter Michael Jackson puis dans votre smartphone à observer les belles choses de Benson Boone. Elle est maintenant partout.

L’histoire de Forsee Power, c’est un peu l’histoire mondiale de la batterie électrique mobile. 

Absolument génial. Et très, très, très instructif. 

Martin